A segurança psicológica no trabalho ganhou corpo nas discussões sobre gestão de pessoas não por acaso. De acordo com o Ministério da Previdência Social, cerca de meio milhão de afastamentos no trabalho por questões de saúde mental foram registrados em 2024, o maior número nos últimos 10 anos.

Isso desperta um alerta nas empresas para gerar segurança psicológica no trabalho, pois, com a ajuda dela, é possível criar um cenário no qual os colaboradores podem se expressar, levantar ideias, admitir erros e pedir ajuda. Com isso, os efeitos negativos de saúde mental são minimizados, gerando um ambiente de trabalho mais saudável.

Para empresas que competem por talentos, buscam inovação e enfrentam níveis crescentes de complexidade operacional, este fator ultrapassa a dignidade no ambiente corporativo, conectando-se ao clima organizacional, à cultura do negócio, ao employee engagement e à performance.

Ela influencia a forma como as equipes trabalham, colaboram e se adaptam às mudanças. E, na mesma medida em que beneficia indivíduos, impulsiona resultados organizacionais, produtividade, qualidade, retenção de colaboradores e capacidade de inovação.

O que é segurança psicológica no trabalho?

Segurança psicológica no trabalho se trata da percepção coletiva de que a equipe se encontra em um ambiente seguro para compartilhar ideias, preocupações, perguntas, dificuldades e até erros sem medo de punição, humilhação ou julgamento. Trata-se de um espaço no qual as pessoas se sentem respeitadas, ouvidas e valorizadas.

Construir é fundamental para que colaboradores se sintam confortáveis para:

• Levantar dúvidas e propor novas soluções;
• Expressar divergências;
• Dar feedbacks honestos;
• Pedir ajuda quando necessário;
• Admitir falhas e dificuldades sem medo de consequências desproporcionais.

A segurança psicológica no trabalho é, portanto, um elemento essencial da cultura organizacional. Ela determina como as pessoas interagem, resolvem problemas e contribuem para o desenvolvimento do negócio.

Diferente do que muitos acreditam, segurança psicológica não significa “evitar conflitos” ou “criar um ambiente excessivamente confortável”, mas diz respeito a permitir que diferentes perspectivas coexistam, sendo debatidas de forma respeitosa e produtiva.

Segurança psicológica e saúde mental: quais as diferenças?

Embora estejam relacionadas, a segurança psicológica no trabalho e saúde mental não são sinônimos.

Saúde mental é uma condição individual, que envolve bem-estar emocional, capacidade de lidar com desafios, equilíbrio psicológico e ausência de sofrimento significativo. A segurança psicológica no trabalho, por sua vez, envolve uma característica do ambiente de trabalho. Ela depende de comportamentos, normas culturais e práticas coletivas.

Um ambiente psicologicamente seguro contribui para o bem-estar, mas saúde mental envolve aspectos que vão além do trabalho, como fatores pessoais e sociais. O ponto central é que organizações que investem em segurança psicológica tendem a reduzir riscos psicossociais, melhorar o clima e criar condições mais favoráveis para preservar a saúde mental no trabalho.

Enquanto saúde mental é um estado, a segurança psicológica é uma prática organizacional que cria condições para essa percepção florescer.

Por que a segurança psicológica no trabalho importa para as empresas?

Organizações que oferecem segurança psicológica elevada apresentam ganhos amplos e consistentes. Pesquisas internacionais mostram que equipes com esse tipo de ambiente tendem a inovar mais, a cometer menos erros críticos e a aprender e se adaptar com mais velocidade.

Nesses cenários, os times demonstram maior engajamento e conexão emocional com o trabalho e têm relações mais colaborativas, o que tira a necessidade de forçar uma integração entre as equipes. A produtividade também aumenta e os talentos tendem a ficar na empresa por mais tempo.

Esses benefícios ocorrem porque, quando as pessoas se sentem seguras para se expressar, o trabalho se torna mais transparente. Com isso, os problemas são comunicados antes de se tornarem críticos, facilitando o florescimento de novas ideias com mais frequência e a diversidade e a inclusão. Quando existem conflitos, eles são discutidos de forma madura.

A segurança psicológica no trabalho também está associada ao clima organizacional. Ambientes hostis, autoritários ou punitivos tendem a gerar medo, o que paralisa comportamentos essenciais para a inovação e a colaboração.

Na perspectiva do RH, a segurança psicológica é também um indicador de desempenho organizacional. Ela afeta indicadores como turnover, absenteísmo, engajamento, produtividade e desempenho das equipes.

Qual o papel da liderança na segurança psicológica no trabalho?

A gestão é o principal fator de influência na criação ou na destruição da segurança psicológica no trabalho. Os comportamentos cotidianos do líder moldam a forma como a equipe percebe o ambiente.

Líderes que ouvem ativamente sem interromper ou têm a intenção de realmente entender o que está acontecendo sem pré-julgamentos se destacam. Os gestores também devem demonstrar que estão abertos a críticas e a feedbacks e, com isso, podem reconhecer erros próprios, reforçando que as falhas fazem parte do aprendizado.

No caso de discordâncias, eles devem tratá-las como oportunidades e não ameaças, destacando que é possível chegar a um denominador comum, pensar em novas estratégias ou explorar ideias com mais profundidade. É importante evitar reações punitivas ou desproporcionais diante das adversidades.

O papel do líder é também encorajar a contribuição de todos e não apenas daqueles que têm maior iniciativa, estabelecendo um ambiente mais colaborativo.

Lideranças autoritárias, que desvalorizam contribuições, que ridicularizam ideias ou que tratam falhas com rigidez criam ambientes de medo, silêncio e retração. Para promover a segurança psicológica no trabalho, é essencial que os gestores desenvolvam habilidades socioemocionais e comportamentais, como empatia, escuta ativa, comunicação clara, gestão de conflitos e abertura ao diálogo.

Comportamentos que fortalecem (ou destroem) a segurança psicológica

A segurança psicológica no trabalho é construída diariamente, por meio de comportamentos visíveis e invisíveis. Alguns deles são positivos, outros prejudiciais. Entre os que fortalecem essa perspectiva, destacam-se:

• Validar contribuições e reconhecer ideias, mesmo quando não são implementadas;
• Dar feedbacks de forma construtiva e equilibrada;
• Pedir opinião aos colaboradores de perfil mais introspectivo;
• Tratar erros como parte do processo de aprendizagem;
• Expressar vulnerabilidade de maneira responsável;
• Criar rituais de troca e diálogo na equipe.

Em contrapartida, comportamentos que destroem a segurança psicológica no trabalho incluem:

• Interromper falas com sarcasmo ou julgamento;
• Expor colaboradores de forma negativa;
• Culpar indivíduos por problemas sistêmicos;
• Não admitir erros e cobrar perfeição;
• Desconsiderar sugestões sem justificativa;
• Retaliar quem levanta problemas ou faz críticas construtivas.

Quando comportamentos prejudiciais ocorrem com frequência, mesmo que não-intencionalmente, o ambiente se torna silencioso. Pessoas deixam de compartilhar ideias, evitam conflitos e reduzem sua participação, o que prejudica todo o desempenho coletivo.

Segurança psicológica no trabalho e a NR-1: o que sua empresa precisa saber

Embora a segurança psicológica no trabalho não seja um item específico da legislação, ela se relaciona com as obrigações da NR-1 sobre prevenção de riscos ocupacionais, incluindo as novas exigências. Em sua atualização mais recente, a NR-1 determina que as empresas devem identificar, analisar e controlar aspectos psicossociais no ambiente de trabalho. Essas ameaças abrangem fatores como:

• Assédio moral;
• Excesso de pressão e cobrança;
• Conflitos constantes;
• Ambientes hostis;
• Comunicação agressiva;
• Ausência de suporte social.

Organizações com baixa segurança psicológica têm maior probabilidade de desenvolver esse tipo de risco. Por isso, mesmo que o artigo não tenha foco jurídico específico, é importante reconhecer que práticas de segurança psicológica fortalecem a conformidade regulatória e reduzem vulnerabilidades.

Nesse contexto, a gestão de riscos psicossociais deve ser vista como um complemento à cultura de segurança psicológica.

Como medir a segurança psicológica no trabalho na sua empresa?

Monitorar a segurança psicológica é fundamental para que o RH identifique pontos críticos, desenhe melhorias e acompanhe a evolução da cultura interna. Algumas ferramentas ajudam nesse processo:

• Pesquisas de clima organizacional – Captam percepções sobre confiança, abertura, respeito, colaboração e suporte emocional.
• Indicadores de RH – Turnover, absenteísmo, produtividade, número de conflitos, tempo de permanência e engajamento podem sinalizar problemas.
• Análises qualitativas – Entrevistas de desligamento, conversas estruturadas e grupos focais ajudam a identificar barreiras invisíveis.
• Dashboards e analytics – Integram diferentes dados para revelar padrões e correlações, por exemplo, equipes com baixa segurança psicológica e alto turnover.

É essencial acompanhar esses fatores continuamente. Afinal de contas, a segurança psicológica no trabalho é dinâmica e muda conforme comportamentos, lideranças e contextos se transformam.

Como promover segurança psicológica no trabalho na prática?

Ter sucesso nessa prática não depende apenas de treinamentos, mas de uma combinação de fatores culturais, comportamentais e estruturais. Pequenas ações diárias têm impacto muito maior do que discursos isolados. Entre as iniciativas de maior impacto, estão:

Fortalecer a comunicação

Comunicação aberta é o primeiro passo para construir um ambiente onde as pessoas se sintam seguras. Isso vai além de “oferecer canais”. Significa criar condições às quais colaboradores realmente acreditam que serão ouvidos sem julgamento. Reuniões estruturadas com espaço para que todos contribuam, perguntas encorajadas e ciclos de feedback recorrentes reduzem barreiras emocionais.

Capacitar lideranças

O desenvolvimento de lideranças é um dos principais termômetros da segurança psicológica. Mesmo a melhor política organizacional pode ruir se a gestão direta não estiver preparada. Treinamentos de soft skills focados em escuta ativa, empatia, gestão de conflitos e comunicação não violenta transformam o clima da equipe.

Criar rituais de troca na equipe

Check-ins emocionais no início das reuniões ajudam a identificar pessoas sobrecarregadas; retrospectivas evitam a repetição de erros; fóruns de ideias estimulam inovação; e reuniões de aprendizagem fortalecem a cultura de melhoria contínua. Esses rituais de troca sustentam a segurança psicológica no trabalho.

Promover transparência

Transparência não é apenas comunicar decisões, mas explicar o porquê, como foram estruturadas e quais critérios foram adotados. Ambientes transparentes reduzem a ansiedade, aumentam o senso de justiça e fortalecem a confiança nas lideranças. Quando a empresa compartilha seus objetivos, indicadores e prioridades de forma clara, os colaboradores entendem seu papel no todo.

Estimular a diversidade de opiniões

Times que valorizam diferentes perspectivas tomam decisões mais robustas e inovam mais. Para isso, é fundamental eliminar comportamentos que desincentivam divergências, como interrupções, ironias ou punições veladas.

Valorizar o aprendizado

Quando a cultura trata falhas como oportunidade de melhoria e não como culpabilização, o ambiente de trabalho se torna mais seguro, criativo e produtivo. Uma abordagem na qual erros são discutidos com responsabilidade, mas sem punição emocional, estimula a experimentação, acelera aprendizagem e reduz riscos psicossociais relacionados ao medo constante de falhar.

Tecnologia e gestão de pessoas: como o HCM apoia a segurança psicológica

A tecnologia de gestão de pessoas desempenha papel essencial para apoiar a segurança psicológica no trabalho e reduzir os riscos psicossociais nas empresas. Plataformas de gestão de capital humano (HCM) monitoram o clima organizacional, analisam indicadores, identificam padrões de comportamento e acompanham a evolução de equipes de forma contínua e integrada.

Quando informações sobre engajamento, desempenho, movimentações internas, feedbacks, pesquisas e indicadores são agrupadas, o RH passa a ter uma visão mais clara e profunda do que acontece na organização. Essas análises detectam sinais de alerta, como queda de engajamento, aumento de conflitos, ausência de participação ou rotatividade elevada, de forma precoce.

A tecnologia também contribui para padronizar processos, garantindo que práticas de liderança, comunicação, reconhecimento e desenvolvimento sejam aplicadas de forma mais consistente. Isso é fundamental em empresas de grande porte ou com ambientes distribuídos, reduzindo o risco de comportamentos tóxicos e aumentando a previsibilidade das interações organizacionais.

Dashboards e ferramentas analíticas acompanham indicadores estratégicos em tempo real, identificando tendências e apoiando decisões baseadas em evidências. Ou seja, um trabalho de RH mais preventivo.

Segurança psicológica no trabalho: base para desempenho sustentável

A segurança psicológica no trabalho ocupar espaço relevante na agenda de RH e lideranças. O motivo? Influencia inovação, produtividade, clima organizacional, retenção de talentos e desempenho coletivo.

Empresas que investem nesse pilar constroem ambientes mais abertos, colaborativos e preparados para lidar com desafios complexos. E, ao integrar a segurança psicológica com tecnologia de gestão de pessoas, monitoramento contínuo de clima e análise de indicadores, os negócios fortalecem suas bases culturais e reduzem riscos psicossociais.

Para organizações que desejam evoluir nessa direção, contar com soluções especializadas de HCM, analytics e gestão integrada da força de trabalho, como o Senior HCM, é um passo essencial criando visibilidade, inteligência e consistência para promover ambientes seguros e de alto desempenho. Fale com um especialista e solicite uma demonstração gratuita da maior e mais completa plataforma inteligência de gestão de pessoas.

Para saber mais sobre essa solução, acesse o nosso site ou entre em contato conosco! Nós estamos a postos para ajudar!

Fonte: Senior Sistemas

O capital humano ganhou protagonismo nas estratégias corporativas, especialmente em um cenário acelerado, no qual tecnologia, comportamentos e modelos de trabalho se modificam em ciclos mais curtos. Conseguir se antecipar às demandas do futuro é um desafio e é por esse motivo que as organizações estão em busca de entender as tendências de RH.

Empresas que compreendem esse movimento de forma planejada e estruturada conseguem investir em um RH estratégico, cultura organizacional forte e, é claro, tecnologias e processos que ampliem a capacidade produtiva e de decisão desses times.

Por isso, os profissionais dos departamentos pessoais devem estar atentos às tecnologias que se tornam tendências de RH para remodelar os processos internos e influenciar diretamente o futuro do trabalho – e a reputação dos negócios dentro da Employee Value Proposition (EVP).

Mas é preciso mais do que apenas estar antenado à transformação digital e à adoção de sistemas especializados: trata-se de uma mudança profunda de mentalidade, na qual dados, automação, inteligência artificial e novas práticas de gestão se complementam para fortalecer todas as frentes do RH — recrutamento, retenção, desenvolvimento, engajamento e administração de pessoal.

Este artigo apresenta algumas das principais tendências de RH para 2026, com foco em como elas podem ser aplicadas de forma prática e estratégica na rotina corporativa. Acompanhe!

1. Uso de inteligência artificial no RH

Entre as tendências de RH mais comentadas no mercado, está a evolução do uso da inteligência artificial para qualificar processos e aumentar a produtividade das equipes. O Instituto Gartner estima que os ganhos de eficiência no setor proporcionados pela IA podem atingir 29% nos próximos anos.

Para que esse potencial seja concretizado de fato, as empresas precisam revisar seus modelos operacionais, mapear rotinas, padronizar etapas e identificar onde a tecnologia realmente agrega valor. A inteligência artificial no RH já está presente em diversas fases da gestão de pessoas.

Nas etapas de recrutamento, soluções especializadas fazem a triagem de currículos, identificam compatibilidade técnica e cultural e ajudam a acelerar o fluxo de processos. Em avaliações de desempenho, algoritmos apoiam o cruzamento de métricas quantitativas com feedbacks qualitativos.

Mesmo em processos cotidianos — como cálculos de folha de pagamento, gestão de ponto ou de benefícios —, agentes de inteligência artificial podem contribuir para reduzir erros e liberar tempo da equipe para tarefas mais estratégicas.

2. Integração entre humanos e máquinas

A digitalização do setor não trata apenas de automatizar o que já existe, mas de criar novas formas de colaboração entre pessoas e sistemas de RH inteligentes. Um dos desafios-chave está em adotar a IA como um apoio qualificado ao trabalho humano no RH e não como substituição.

Nesse contexto, uma das tendências de RH que ganha força é a integração verdadeira entre humanos e máquinas por meio de plataformas e agentes de IA embarcados em soluções de gestão. Isso exige treinamento, revisão de políticas internas e um olhar cuidadoso para a governança de dados e a ética no uso da tecnologia.

Esses agentes funcionam como extensões das equipes, executando atividades repetitivas, auxiliando na consulta de informações e orientando decisões mais complexas.

Um exemplo prático é o uso de agentes de IA para verificar inconsistências e conferir descontos na folha de pagamento, checar regras específicas sobre convenções coletivas ou acompanhar indicadores de turnover. Enquanto isso, o time de RH direciona sua atenção para análises mais específicas, planos de ação contínuos e estratégias de desenvolvimento.

O resultado desse movimento é um RH mais enxuto, preciso e preparado para lidar com a velocidade do futuro do trabalho. Esse modelo híbrido — humanos apoiados por inteligência artificial — está se consolidando como um padrão.

3. Evolução do people analytics

É impossível falar de inteligência artificial sem mencionar o uso de dados, uma das soluções que já ganhou espaço, mas ainda tem a evoluir no RH. A realidade é que muitas empresas ainda estão em estágios iniciais dentro deste tema. Por isso, a evolução do people analytics é uma das tendências de RH mais relevantes para 2026.

People analytics significa muito mais do que produzir relatórios tradicionais. Trata-se de uma abordagem que combina dados estruturados, indicadores de performance, análises preditivas e insights comportamentais para apoiar decisões sobre contratações, desvios de engajamento, padrões de desligamento, produtividade e clima organizacional.

Esse avanço tecnológico tende a permitir análises cada vez mais profundas e integradas. Ferramentas de BI facilitam a interpretação de informações complexas e modelos de machine learning ajudam a prever riscos de rotatividade. Com isso, as soluções de people analytics unificam informações que hoje estão fragmentadas em múltiplos sistemas.

No centro dessa evolução está uma mudança cultural: líderes e profissionais de RH trabalhando juntos, orientados por evidências, e não mais por percepções isoladas ou subjetividade.

4. Automação total de processos

Automatização e automação costumam ser usadas como sinônimos, mas existe uma diferença importante entre os termos.

Automatizar significa usar tecnologia para executar atividades específicas: envio de avisos automáticos, gerar relatórios ou cruzar informações. Já automação de processos implica redesenhar fluxos completos para que eles funcionem com mínima intervenção humana.

Dentro desta lógica de inteligência artificial e people analytics, uma das consequências naturais é a automação de processos de RH. Este movimento se intensifica em 2026 inclusive em relação a processos críticos do departamento pessoal e da política de gestão de pessoas.

A integração entre sistemas, dados e regras de negócio gera fluxos conectados:

• Admissão digital de ponta a ponta;
• Fechamento de folha com conferências automatizadas;
• Gestão de benefícios com atualização em tempo real;
• Trilhas de aprendizagem personalizadas;
• Criação automática de planos de sucessão com base em dados de desempenho.

Com isso, o RH reduz riscos operacionais, diminui o retrabalho e direciona sua energia para questões humanas e que impactam a rotina corporativa, em especial cultura, liderança e engajamento.

5. Lideranças flexíveis e preparadas para a incerteza

A transformação digital no RH não envolve apenas a tecnologia.

Ela engloba o desenvolvimento humano em sentido amplo. Depois de anos marcados por pandemia, instabilidade econômica e mudanças profundas nos modelos de trabalho, uma das tendências de RH mais críticas é a formação de lideranças flexíveis e adaptáveis. Esse novo perfil de gestor exige:

• Capacidade de lidar com cenários incertos;
• Habilidade de escuta ativa;
• Interesse genuíno pelo desenvolvimento das pessoas;
• Abertura para feedbacks e inovação;
• Empatia e visão sistêmica.

Segundo a consultoria Gallup, líderes eficazes podem influenciar até 70% da variação no employee engagement. Isso reforça a urgência de preparar gestores para equilibrar performance, cuidado e comunicação transparente com um olhar atento para o desenvolvimento de lideranças.

Portanto, o perfil da liderança do futuro não é autoritário ou centralizador: seu objetivo é facilitar e orientar a resultados sustentáveis.

6. Quiet hiring como estratégia de mobilidade interna

Após a popularização do termo quiet quitting, surge uma nova dinâmica na gestão de talentos: o quiet hiring. Essa tendência de RH parte da premissa de que, em muitos casos, contratar externamente não é necessariamente a melhor estratégia. Abrem-se, portanto, as portas para o recrutamento interno.

Colaboradores que já conhecem a cultura organizacional, entendem o negócio e têm alinhamento natural com o time saem na frente nas oportunidades. Mesmo que ainda precisem se desenvolver, muitas vezes apresentam maior potencial de adaptação. O quiet hiring promove:

• Mobilidade interna estruturada;
• Programas de desenvolvimento direcionados;
• Planos de carreira mais transparentes;
• Retenção de colaboradores de alto potencial.

Para empresas que buscam agilidade, reduzir custos de recrutamento e fortalecer o employee experience, essa abordagem será cada vez mais presente em 2026.

7. Upskilling e reskilling contínuos

O avanço tecnológico e as mudanças no futuro do trabalho tornam inevitável que as empresas valorizem profissionais com mentalidade de aprendizagem contínua. Dessa forma, upskilling e reskilling se consolidam como tendências de RH permanentes. O primeiro desenvolve competências atuais, enquanto o segundo visa criar novas habilidades para funções futuras.

Não se trata apenas de treinamentos formais. Webinars, microlearning, certificações rápidas, mentorias internas e trilhas personalizadas ganham espaço. O foco recai principalmente sobre competências comportamentais, como colaboração, comunicação, pensamento crítico e inteligência emocional — as soft skills.

Esse movimento impulsiona não apenas o desempenho individual, mas a capacidade das empresas de se reinventarem com rapidez.

8. Estratégias de retenção de talentos mais personalizadas

A pergunta “o que faz um colaborador ficar na empresa?” deixou de ter respostas padronizadas.

Salário competitivo importa, mas não é mais o suficiente. Flexibilidade, cultura organizacional fortalecida, qualidade de vida, oportunidades reais de crescimento e sentimento de pertencimento têm peso igualmente relevante – ou até maiores conforme a diversidade geracional.

Por isso, entre as tendências de RH para 2026, ganha destaque uma abordagem mais personalizada da retenção. Combinam-se dados de pesquisas de clima organizacional, análises de rotatividade e de absenteísmo, feedbacks e métricas de desempenho para criar estratégias que se adequem a diferentes perfis.

Alguns movimentos em expansão englobam:

• Modalidades mais flexíveis de trabalho;
• Programas de bem-estar físico, mental e financeiro;
• Incentivos à formação contínua;
• Melhorias na experiência do colaborador desde o onboarding;
• Jornadas mais humanizadas.

Esse direcionamento consolida o employee experience como um dos pilares mais estratégicos para empresas que desejam ter sucesso não só na atração de talentos como na manutenção deste capital humano por mais tempo.

9. Construção consistente de employer branding

As empresas já concluíram: atrair talentos é tão estratégico quanto retê-los.

Por isso, a construção do employer branding permanece como uma das tendências de RH mais influentes para 2026. As empresas passam a comunicar seus valores, práticas, cultura e propósito de forma ativa, transparente e fundamentada na realidade. Uma marca empregadora forte melhora:

• A percepção do mercado sobre a organização;
• A qualidade dos candidatos que buscam a empresa;
• O engajamento interno e a conexão com a empresa.

O employer branding integra o trabalho de RH com o suporte das equipes de comunicação e marketing, entre outros setores. Programas de talent acquisition, depoimentos espontâneos de colaboradores, iniciativas de diversidade e inclusão e ações de bem-estar reforçam uma construção genuína de uma marca empregadora forte e de respeito.

À medida que as relações de trabalho ficam mais competitivas, ser um “lugar desejado para trabalhar” torna-se diferencial estratégico.

10. Diversidade e inclusão como prática contínua

Mais de 70% das empresas brasileiras já implantaram áreas ou comissões dedicadas à diversidade e inclusão, mostrou um levantamento divulgado pela Revista Veja. No entanto, para que essa tendência se consolide de forma efetiva, é necessário ir além de metas numéricas e treinamentos pontuais.

A gestão da diversidade fortalece estratégias de negócio, amplia perspectivas, estimula inovação e contribui para um ambiente organizacional mais saudável. As tendências de RH mostram que 2026 será marcado por:

• Políticas mais robustas de inclusão e programas de formação para grupos sub-representados;
• Revisão de vieses inconscientes nos processos de recrutamento;
• Monitoramento de indicadores de equidade.

O desafio não está em ir além de buscar marketing relacionado ao ESG ou adotar ações isoladas, mas em integrar a diversidade à cultura organizacional como um valor permanente.

Tendências de RH para 2026: o reposicionamento do RH

As tendências de RH para 2026 mostram que o futuro do trabalho será cada vez mais orientado à tecnologia, à experiência do colaborador e à tomada de decisão baseada em dados.

Isso só é possível com a integração de tecnologias como inteligência artificial e automação associada a processos e abordagens voltadas à liderança humanizada, à diversidade, à aprendizagem contínua e ao employer branding. A consequência? A construção de um ecossistema que posiciona e consolida o RH como área estratégica e indispensável para o crescimento sustentável das organizações.

Para acompanhar esse movimento, os profissionais de gestão de pessoas precisam desenvolver novas habilidades, atualizar seus processos e investir em soluções que apoiem um RH mais inteligente, analítico e integrado.

Para saber mais sobre essa solução, acesse o nosso site ou entre em contato conosco! Nós estamos a postos para ajudar!

Fonte: Senior Sistemas

Nenhuma carreira ou empresa está à prova de erros. Alguns erros são embaraçosos, mas perdoáveis. Porém há aqueles que podem levar a sua carreira – ou a sua empresa – para o fracasso.

É claro que os riscos são muito maiores e as consequências dos erros podem ser muito piores quando você é o responsável pela tecnologia da empresa. Para ajudar nossos leitores, a CIO classificou os erros mais comuns em gestão que devem ser acompanhados a partir de três níveis:

Nível 1 (uma história embaraçosa);

Nível 2 (uma que você pode recuperar, mas que vai atrasar o seu crescimento profissional);

Nível 3 (que pode ser motivo para uma demissão).

Abaixo, os erros – que você provavelmente fará – e como evitá-los ou corrigi-los rapidamente.

1 – Permanecer amarrado a um único fornecedor

Nível de Gravidade: 2

É uma forma de sedução. Os fornecedores atraem você com preços baixos e promessas infinitas. Mas, uma vez que o tenham fisgado, nunca o deixam partir. “Quase todos os fornecedores tentam se aterrar e expandir em seu ambiente”, diz Andrew Howard, diretor de tecnologia da Kudelski Security.

“Os gerentes de TI começam com boas intenções, mas antes que percebam, o fornecedor já se tornou substituível e com controle significativo sobre os ativos de TI. Vi vários gerentes de TI perderem seus empregos por esse tipo de má administração do fornecedor”.

OK. Há alguns benefícios em uma relação duradoura saudável, reconhece Howard. Além de descontos de volume, obter vários produtos do mesmo fornecedor deve garantir uma integração mais suave entre eles, bem como maior segurança (ênfase em deve ). Significa que você tem menos fornecedores para lidar. Isso pode ser ideal para organizações menores. Mas quando você decide que é hora de seguir em frente, não espere que o fornecedor o ajude.

Howard lembra quando ele estava trabalhando em uma empresa de consultoria, um fornecedor tentou dificultar a transição para um fornecedor diferente, recusando-se a entregar seu código fonte. Mas esse requisito estava no acordo original de licenciamento de software (SLA). A ida para a nuvem pode esbarrar em questões assim. “Muitos dos nossos parceiros estão tendo o mesmo tipo de problemas com provedores de plataforma como um serviço”, diz ele. “Uma vez investindo em um, é difícil transitar essa infraestrutura para um competidor”.

Por esse motivo, Howard diz que conhece muitos CIOs que estão protegendo suas apostas fazendo parcerias com vários provedores de nuvem e desenvolvendo práticas de gerenciamento de tecnologia sólidas. Ele acrescenta que os gerentes de TI precisam trabalhar mais de perto com a área de compras para evitar tornar-se muito dependente de qualquer fornecedor .

“Eu pessoalmente acredito na diversificação da tecnologia”, diz ele. “E a opção mais barata muitas vezes não é a mais adequada. Às vezes, a dor a curto prazo pode beneficiar você no longo prazo”.

2 – Tratar a nuvem como se fosse uma extensão do seu data center

Nível de gravidade: 2

Em fevereiro de 2016, a Best Egg Personal Loans migrou de uma nuvem privada baseada em VMware para uma nuvem pública em execução na Amazon Web Services. A empresa de empréstimo peer-to-peer passou meses planejando, configurando e migrando serviços, e fez um mapeamento 1: 1 entre seus servidores e aqueles na AWS. Tudo estava pronto para entrar em operação. Então, duas horas depois de entrar no ar, um servidor AWS crítico morreu. “Essa foi a nossa estreia”, diz Brian Conneen, CIO/CTO da Best Egg, Marlette Funding.

“Acontece que a estabilidade de um único servidor em nuvem é realmente menor do que a de um servidor gerenciado ou uma máquina virtual de gerenciamento privado. O tempo de atividade de 99,999% da nuvem vem da capacidade de fornecer dinamicamente novos servidores para substituir aqueles que falharam”. O acidente aconteceu durante um fim de semana, e a Best Egg conseguiu se recuperar sem qualquer tempo de inatividade para os clientes, mas Conneen aprendeu uma lição valiosa: você não pode tratar um servidor em nuvem como se fosse apenas outra máquina em seu data center.

Depois disso, a prioridade número 1 do Best Egg foi garantir que ele fosse otimizado para um ambiente em nuvem. A prioridade número 2: observar de perto os custos da nuvem . “Você pode provisionar um servidor sempre que alguém quiser um”, diz ele. “Faça o suficiente e, em breve, você estará gastando duas ou três vezes o montante que você planejou”. Conneen também aprendeu que os servidores são descartáveis: quando eles o quebram, basta trocá-los. Assim, a empresa foi construindo mais redundância, atribuiu um conjunto de servidores a sistemas que não podiam ter nenhum momento de inatividade e criaram scripts que geram automaticamente novos servidores quando se comporta mal.

Agora, quando o Best Egg emite uma nova versão de software, simplesmente constrói novos servidores, empurra o código para eles e gira os antigos. “Os benefícios da nuvem pública só podem ser obtidos quando você projeta a sua infraestrutura para os pontos fortes da nuvem pública”, diz ele. “Apenas migrar seus servidores para a nuvem não é suficiente, você também deve migrar seu pensamento e a sua abordagem”.

3 – Perder tempo demais com o business-case

Nível de gravidade: 1

Foi tão martelado nas cabeças dos CIOs, e por tanto tempo, que já virou parte do córtex cerebral: para obter aprovação para um grande gasto de TI, você precisa construir um sólido business-case. Assim, os gerentes podem passar semanas investigando opções, triturando números e montando PowerPoints. Muitas vezes é tudo por nada, diz Mark Settle, CIO da Okta, um provedor de identidade como serviço.

“Vários anos atrás, eu estava sendo entrevistado para o cargo de CIO de uma empresa Fortune 200 e dando uma mini-palestra ao CFO sobre a importância dos business-case”, diz ele. “O CFO me disse que não acreditava em nenhum dos números, e que aprovava grandes iniciativas de TI quando havia um líder de negócios empenhado em alavancar novas capacidades”. Os gastos necessários em infraestrutura ou conformidade são poucas exceções, acrescenta Settle.

Mas qualquer tipo de iniciativa estratégica de TI requer um apoiador apaixonado do lado comercial. Ganhar a confiança dos executivos significa não só fazer o seu trabalho de TI de forma perfeita, mas também fazer parcerias com outras equipes em toda a organização, tomar seus processos existentes e melhorá-los. Faça isso e os líderes empresariais serão muito mais propensos a ouvir suas idéias quando surge uma oportunidade estratégica, diz ele.

“Se você está trazendo muitos casos de negócios engenhosos sem executivos dispostos defendê-los com você, você está tornando as coisas muito mais difíceis para você”.

4 – Contratações ruins, abaixo do nível de habilidade necessário

Nível de gravidade: 2

Basta apenas um empregado incompetente com uma atitude ruim para que todos os outros sejam nivelados a ele. “O maior erro que os gerentes de TI fazem é não contratar pessoas que sejam melhores que eles nas questões chave”, diz Derek Johnson, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Stride Search.

Infelizmente, os egos dos gerentes geralmente os impedem de escolher a pessoa certa, diz ele. Por exemplo: há três anos, a Stride Search identificou um engenheiro de rede e software perfeito para um dos seus clientes. Ele era eloquente, carismático, tinha um doutorado em ciência da computação e possuía várias patentes. Todo mundo o amava – exceto o CTO.

“A entrevista no telefone foi bem, mas a entrevista pessoal foi um desastre absoluto”, diz Johnson. “O CTO, que era co-fundador e gerente de contratação, passou a entrevista inteira insultando o candidato e tentando desmerecê-lo. O resto da equipe de gerenciamento queria formalizar uma oferta de emprego, mas o CTO recusou. O candidato acabou trabalhando para um competidor, que mais tarde tirou vários clientes da empresa. Essa situação acontece com tanta frequência que pode até ser encarada como uma parábola “.

As empresas podem combater esse problema, exigindo que nenhuma pessoa tenha o poder de vetar uma contratação, diz Johnson. Para cargos superiores, o conselho de administração de uma empresa e os subordinados desse candidato também devem estar envolvidos. Não há nada mais catastrófico para uma organização do que contratar a pessoa chave errada.

5 – Promover a pessoa errada

Nível de gravidade: 2

Se não contratar a pessoa externa certa é um erro, promover o candidato interno errado também. De um modo geral, promover é uma excelente política, observa Giancarlo Di Vece, presidente da Unosquare, uma empresa de software de TI. Mas você precisa fazê-lo pelos motivos corretos.

Os motivos errados? Promover alguém para recompensá-los por ser um empregado leal, dar-lhes um caminho de carreira, ou fazer-se sentir como um bom gerente, diz Di Vece. Isso pode explodir em seu rosto, especialmente se o empregado não for realmente adequado para a nova função.

“Eu vi gerentes de TI fazerem um bom desenvolvimento de liderança tecnológica, e então esse funcionário ficar frustrado e, eventualmente, sair, por não ser adequado ao cargo”, diz ele. “Você acha que você está sendo um grande chefe, dando às pessoas a oportunidade de escalar, e você acaba perdendo-as porque você as afastou do que amavam fazer”. Di Vece diz que isso aconteceu com ele há cerca de um ano.

Ele contratou um desenvolvedor para um dos maiores clientes da Unosquare e colocou-o em uma via rápida para promoção. Logo o desenvolvedor estava gerenciando uma equipe de cinco pessoas. Tudo correu bem por três meses, até o dia em que entrou no escritório de Di Vece e renunciou. Mesmo que o trabalho da equipe fosse excelente, o desenvolvedor sentiu que havia falhado em seu trabalho e não pôde ser persuadido a continuar no seu antigo papel.

“Perdi um fantástico recurso de programação porque pensei que estava oferecendo mobilidade ascendente para sua carreira”, diz ele. Desde então, Di Vece diz ter criado um quadro onde os candidatos recém-promovidos podem fornecer e receber feedback regular, e os supervisores podem observar de perto o que eles estão fazendo para ajudá-los a ter sucesso. Ele ainda acredita que promover é uma boa filosofia, Di Vece. Mas não funciona em todos os casos; Os gerentes precisam escolher seus candidatos internos com sabedoria.

6 – Aplicação de metodologias ágeis para os sistemas principais

Nível de gravidade: 3

Com a explosão de serviços em nuvem e as crescentes demandas por agilidade pelas áreas de negócio, os CIOs entendem que muitas atividades da TI estão fora de seu controle. Mas os mesmos mecanismos de entrega ágil que permitem que as empresas rodam recipientes e microserviços do Docker na nuvem podem ter um impacto desastroso nos principais sistemas de TI que são de responsabilidade do CIO – como e-mail, serviços de telefone, ERP e aplicações de back-office, diz Howard de Kudelski.

“Eu vi mais CIOs perderem seus empregos porque não conseguiram manter o email 100% ativo do que qualquer outra questão”, diz ele. “Essas metodologias ágeis muitas vezes falham diante de um controle de mudanças forte e rigoroso necessário para os sistemas principais. Se eles diminuírem, as empresas podem perder dinheiro rapidamente”. Para mitigar esse problema, os CIOs precisam desenhar limites fortes, permitindo mudanças ágeis nos sistemas de negócios e reforçando o controle rigoroso das mudanças nos sistemas principais, diz Howard.

Uma única abordagem para todos os sistemas não é aconselhável. “Você não pode ter coisas que estão sendo tocadas por mecanismos de entrega ágeis colocando seus principais serviços em risco”, diz ele. “O desafio é que o desenho e a aplicação dessas linhas nem sempre são fáceis. O negócio exige velocidade, mas a prudência exige mudanças lentas e metódicas. Essas duas coisas devem andar em paralelo.

7. Ocultar problemas

Nível de gravidade: 3

Quando um grande projeto começa a ir para o brejo, muitos gerentes de TI tentam esconder o problema, esperando corrigi-lo antes que os patrões percebam, diz o Settle de Okta. As coisas costumam simplesmente piorar, nesses casos. No momento em que eles finalmente conseguem admitir que o novo lançamento do código reduziu o sistema por 48 horas, ou eles precisam de mais US$ 4 milhões para completar o projeto, eles perdem credibilidade.

“Quanto mais cedo você expor más notícias, melhor”, diz ele. “Porque as más notícias nunca ficam melhores por si só. E quanto mais cedo as pessoas começarem a lidar com isso, mais provável será que você possa recuperar o projeto e colocá-lo no rumo”. Dar más notícias nunca é fácil, mas será muito mais suave se você estabelecer e manter uma boa relação de trabalho com os líderes empresariais. “A regra número 1 é que você nunca apareça na porta de um executivo pela primeira vez pedindo dinheiro ou pedindo perdão”, acrescenta.

“Isso se aplica se é realmente a primeira vez ou simplesmente um executivo com o qual você nunca interagiu”. Os gerentes precisam criar oportunidades para conversar com o CFO e outros líderes empresariais quando eles não estão em modo de crise. Isso nem sempre é fácil para as pessoas orientadas para a tecnologia, mas são habilidades que elas precisam desenvolver, diz Settle.

Fonte: CIO